[周报全文]电信市场的迫切要求——以客户为中心

2004-06-14 |  作者:佚名 |  来源:互联网 |  查看原文

摘要电信市场的迫切要求——以客户为中心

    电信市场的迫切要求——

    以客户为中心

    ■ 本报记者 张群英

    运营商目前的核心转型措施,就是建立“以客户为中心”的业务基础,然后在不断成熟的电信市场环境下,进入新的市场、解决客户满意度问题,并在艰难的市场条件下有效地前进,以支持快速产品开发和最大的产品灵活性。

    “以客户为中心”的含义

    市场从高速增长逐渐步入艰难时期,电信运营商面临着比以前更具挑战性的市场环境—

    ● 传统的语音服务已经成熟,无法推动收入增长,而流行的多媒体市场还不够成熟,不能提供足以弥补成本的、持续的收入增长;

    ● 在一些新兴的运营商以非常具有竞争力的价格向用户提供融合语音、数据和视频服务业务的同时,老旧的基础设施限制了传统大型电信运营商的步伐,使他们无法迅速发展并提供这样的新服务;

    ● 不断“寒冷”的资本市场限制了电信公司在新的基础建设上继续投资的能力;

    ● 还有一个纠缠电信运营商的苦恼,是客户满意度的不断下降。

    另外,在世界电信业一片低靡的状态下,中国电信市场两位数的增长率,使得全球网络通信设备供应巨头们纷纷涌入争食分羹,这更增加了竞争的激烈程度。Ken Sansom认为,这是全球运营商都面临的一个挑战。这样的状况下,电信运营商能采取哪些可行的步骤来度过困境并有效地获得新的市场机会呢?

    IBM全球服务部大中华区通讯部经理Ken Sansom

    “有一个基础的工作首先要做,就是将业务基础以网络为中心向以客户为中心转移”,Ken Sansom说。尤其对于中国的运营商来说,以网络为中心的业务模式在快速增长时期是可以接受的,但是在市场逐步走向成熟的时候,就必须去改变,必须转型。而运营商目前的核心转型措施,就是建立“以客户为中心”的业务基础,将“以技术或产品为中心”的商业模式转变为“以客户为中心”的模式,然后在不断成熟的电信市场环境下,进入新的市场、解决客户满意度问题,并在艰难的市场条件下有效地前进,以支持快速产品开发和最大的产品灵活性。

    什么是“以客户为中心的业务基础”?

    其实这是一个老生常谈的话题,只不过做起来就没有那么容易了,Ken Sansom举了一个简单的例子来说明这一点。例如运营商为某网上银行提供的电话支持服务中,当一个电话打进来的时候,客户端马上就能够显示出这是新电话号码还是老电话号码,如果是个老电话号码,那么整个电话系统应该马上就分析出这个电话主人接受服务的习惯、喜欢的服务种类、他曾经的服务要求等等,然后根据这些数据,再提供个性化的服务。而以前,在同样的网络基础上,这些数据分析等事务是不会被重视的,而造成这种差别的根本原因,就是以网络为中心的业务模式和以客户为中心的业务模式带来的不同的驱动力。

    Ken Sansom认为,要建立一个以客户为中心的业务基础,就必须采用高端的数据服务对大量数据进行分析、挖掘。现在,电信与IT正在不断融合,要进一步发展,IT服务的有效应用是不可缺少的。

    IBM全球服务部曾和许多国际性的电信公司合作,其中包括英国电信mmO2公司,双方签订了一个长达10年的战略性IT协议,其中IBM将负责设计、建造和管理客户服务和业务支持系统,用以在未来的几十年中支持英国电信mmO2公司在声音、文本和移动互联网市场的发展。

    正是这样的项目,显示了IBM全球服务部在电信行业的实力,另一方面也使IBM全球服务部不断在已有经验和解决方案的基础上(+微信网络世界),获得更多的客户服务经验。“为了帮助运营商实现经营状况的好转,IBM和服务提供商一起致力于解决一系列关键问题,包括建立密切的客户关系、发展并配置新的服务和商业模式”,Ken说。

    建立“整体文化”

    对于国内的运营商来说,最大的“特点”之一,就是地方分公司“划地而治”。

    在一个快速增长的电信市场,这种做法可以提高市场反应速度、更快地推出适应当地客户的个性化服务项目等,但是在逐渐成熟的电信市场中,这种做法显然已经开始成为运营商在可控的、优化的成本条件下开拓出“引领风潮”的新业务,并且争取到更多企业级客户信赖的障碍。Ken以IBM公司为例,说明了这一点。IBM公司在北京、上海、广州都拥有分公司,在全国拥有14个办公机构,这些分公司及办事处的电信网络服务以及电信增值服务都需要与当地的运营商分别去谈、去签协议。如果有一个运营商可以提供这样的服务:签一份全国范围内的合作协议,然后各分公司及办事处都不用操心,所需的网络服务及电信增值服务就可以享受了,“那么它获得IBM这个大企业客户订单的机会一定比别的运营商多”,Ken说。

    他指出,这就需要运营商改变目前各地方公司“划地而治”的文化,营造一个全国性的、整体的文化氛围,这样才能形成一个统一营业的强有力的竞争力,在企业级市场获得更多机会。

    Ken认为,在电信运营商从网络管理向客户化管理转型的过程中,需要不同的销售技巧、不同的业务模式、不同的服务模式,这就需要电信运营商对不同的行业进行深入的了解,而建立一个全国性的整体文化,将是非常重要的一点。 ■

    “还原”两位数增长

    中国电信产业一直在保持40%、甚至60%的年增长率,这种高速增长的势头在2001年遭遇第一次“市场棒喝”—回落到16%以后,这两年一直维持在这个水平上。虽然如此,这份“两位数”的增长,在全球电信行业的一片“落难声”中,还是让中国电信市场成为了最活跃、最值得投资的一块市场。

    眼下,全球电信市场已经显出了一丝回暖的意思,那么中国电信产业会继续维持“两位数”的增长呢,还是会逐渐走低?

    就这个很多人都关注、探讨的问题,记者采访了IBM全球服务部大中华区通讯部经理Ken Sansom。

    “我们还是先来看看这‘两位数’的增长吧”,Ken Sansom说,虽然目前整个中国电信产业的增长是百分之十几,但是运营商的利润增长只有单位数,而运营商的成本也是在双位数增长,“这一点说明电信运营商面临的压力会越来越大。”

    他认为,在整个国民生产总值中中国电信服务的成本所占的比重高于日本等国家,所以政府一定会通过宏观控制来降低这个比重,这将使电信运营商面临的压力进一步加大。

    “所以,我个人的观点是,要继续维持两位数的增长,是很困难的,甚至我认为短期内这种势头会逐渐走弱”,Ken Sansom说。他认为,这种走弱的状态将会持续到2006年左右。到那时候,随着企业级市场的成长和成熟,实现利润的双位数增长是有可能的。

    在这种艰难的、挑战性的环境中,运营商需要一个完整策略以增加收入、减少开支和减少客户收购成本,在一个困难的环境中获得比较理想的利润增长。

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