[周报全文]清华比威:循序渐进的信息化

2003-02-24 |  作者:佚名 |  来源:互联网 |  查看原文

摘要清华比威:循序渐进的信息化

    信息化浪潮中的中小企业系列报道之四     清华比威:循序渐进的信息化     ■本报记者   张述冠     信息化要与企业发展同步     清华比威是一家很年轻的公司。2000年7月,这个清华紫光大家庭的成员正式成立。比威的老总吴熙以前在Sybase从事过数据库方面的工作,在外企的工作经历使吴熙深知企业管理信息系统的重要性。所以,从创立之日起,比威就一直没有放松过信息系统的建设。     在比威,企业信息系统的建设工作具体由公司的IT部负责。“我们IT部并不仅仅是关注IT技术,我们更关注的是管理,是如何利用IT技术来提高公司的管理水平。”比威IT部经理李加这样理解自己部门的职责。     比威进行信息系统建设的思路是先将基础平台建好,然后再建业务系统。所以他们最先进行的是公司网络基础平台的搭建和系统维护工作,这包括邮件系统、办公系统、论坛、日志、文档管理,还有与合作伙伴之间的互联互通等等。比威有自己的开发力量,有些系统都是自己开发而成。     这种循序渐进的做法也是由比威公司业务发展的阶段性所决定的。从成立之日起,比威就准备推出自己的路由器产品,但是,高科技产品的推出需要一个过程,当时他们的路由器处于研发的过程中,还没通过检测。所以最初比威是通过系统集成业务来维持公司的运转。“我们是希望通过系统集成来推动自己的产品,暂时没有自己的产品就用别人的,总之是公司先转起来再说,挣些钱来养活研发。所以当时公司还没有形成一个成熟的业务模式,到底怎么来做销售,怎么来做管理,这些都还没有定型。”李加说,“企业的信息系统建设必须同步于公司的发展,如果当时就上ERP、CRM什么的,显然没有太大的意义。”     虽然当时没有打算过上ERP、CRM这样综合的系统,但由于他们的业务流程中物流这一块很重要,所以比威考虑过上一套供应链系统。2001年,比威甚至还与几家供应链厂家有过较深入的接触,但2001年底与清华紫光网联公司的合并事宜打断了这一进程。     艰难的初始化过程     紫光网联也是清华紫光大家庭的成员之一,专门从事网络软硬件产品的代理分销,与比威相比,其业务模式要固定一些。紫光网联的代理分销制曾经为其迅速扩大销售网络和业务规模发挥了重要作用,但这种模式也造成公司远离最终客户,而且其业务流程各环节在相互配合上也存在着缺陷,这导致了公司管理效率的低下。2001年下半年,紫光网联采用了一套CRM系统,试图解决存在的一些问题。     比威和网联都是清华紫光大家庭的成员,两家公司的业务既有交叉也有互补。也就是在2001年下半年,紫光集团决定将这两家公司合并。因为这样既避免了两者的直接竞争,也丰富了新公司的产品线,整体实力有所增长。     2002年春节之后,清华比威和紫光网联到一起办公,5月,两家公司正式合并,成立新的清华比威公司。     合并之后,随着原有网联分销体系的加入,加上比威路由器也通过了检测,新公司的业务模式随之清晰起来。通过原有的分销体系和系统集成业务来推动包括自有路由器在内的各种高科技产品和服务,成为新公司的主要业务内容。业务模式的确立带来了管理信息系统建设上新的需求,由于紫光网联已经建有CRM系统,而且公司判断这套系统的功能很大程度上能为新公司的业务带来帮助,所以比威于2002年4月开始着手CRM系统在新公司的全面实施。     CRM系统的实施工作由公司常务副总朱强直接领导,朱强原是紫光网联的总经理,由于对原有那套系统比较了解,所以由他来领导这方面的工作。     系统的实施涉及到很多方面的具体工作。首先要制定产品编码。编码的规格是什么?都有些什么说明?规格定好后要为每个产品定下编码,幸好比威公司都是新产品,不像有的公司的产品在品牌上存在着冲突。编码要做到规范化、系统化和单一化;还要定好用户权限,CRM系统里有数据权限和功能权限。数据权限就是在这个系统里你有什么资格操作哪些数据;功能权限就是说在这个系统里你能做哪些事情;还有组织机构的定义和角色的定义,角色和人员是剥离的,系统里有多少种角色?每种角色有不同的权限,人员对应角色,在不同的部门可以有不同的角色,角色可以变化,每一个角色的定义都涉及到公司相关的环节,比如财务审核是否需要一个角色等;还有库存,要根据业务逻辑定义很多库,有实库也有虚库;还有一些如员工的信息,合作伙伴的信息等。这些工作都是必须的,否则系统上不了。还有就是培训,在整个实施过程中,比威内部举行了很多次培训。     2002年4月的一个星期六,在外出差好几天刚回到北京的朱强来不及休息,便召集公司相关人员开会,讨论系统实施过程中出现的一些问题。会议开了一整天,会议室不通风,很闷,大家都非常疲惫。第二天上班时,过度劳累的朱强突然病倒了,当时的症状非常危险,马上送到医院,经过好一段时间的住院治疗朱强才恢复过来。     整个实施工作就是在这样的气氛下推进的。“初始化的工作十分艰巨,我们加了很长时间的班。”李加回忆说,“如果业务逻辑清晰,实施起来会很快。我们公司虽然没有品牌的惯性作用,但由于管理不成熟,运作缺少规则,一切都需要进行重新定义,所以我们初始化的工作任务很繁重。如果先进行了ISO9000的认证,再上CRM,就会好得多。”     解决了60~70%的问题     到5月份,CRM系统的实施工作结束。这套系统才作为一种公司行为在比威普及开来。     “系统的功能应该说还可以,基本能满足我们工作的需要。这套系统也在不断升级,对一些带有普遍性的问题不断进行修改。我们现在觉得这套系统能帮我们处理60~70%的工作。这就已经不错了。”李加说。     “CRM系统要求工作比较规范透明,以往我们的工作是不规范不透明的。有的业务员不认为这种变化是好事,因为他们有其惯性,所以最初会找各种各样的理由来抵制,本来按系统设计,某个业务是一步二步三步这样走过来,实际中他可能不会按这样来。这种抵制不是明说我不喜欢这样,不上那个,而是找各种借口,忙啊,没时间呀,等等,来尽量推脱。虽然有的人刚开始可能并不是真心实意地做,但慢慢地就完全依靠这套系统了。因为系统能提高效率,职责也清楚了。”     据李加介绍,这套系统在比威公司使用几个月来,效果非常好。以前比威的员工手工处理定单非常乱,每天都有很多的定单要处理,现在在进销存这一块效果非常好。进销存和供应链使用得最频繁,客户关系售后服务这一块还可以,但市场活动、前期用户挖掘这一块用得还不是特别好。     不仅仅是CRM系统本身发挥了作用,这套系统的使用还促进了比威原有的管理系统能发挥出更大的效用。     比威原来就有一个预算执行系统。按道理,要做预算就要考虑收入、成本和费用,但在上CRM系统之前,公司的收入和成本核算是滞后的,因为财务只是在一段时间之后才会汇总一下收入和成本,这使这套预算系统执行起来并不是很有效。但有了CRM之后,情况不一样了。只要定单一来,CRM系统就能马上将收入成本等数据反应出来,并马上用到预算系统里去,所以,CRM系统的使用使比威的预算执行系统也完善起来。现在,他们的预算系统对费用做得比较实,一年里市场费用需要多少钱,即便不知道要做多少市场活动,也要将市场费用估计出来。比威在原来预算执行系统的基础上又做了一个预算编制系统,能够解决如何做预算,考虑哪些因素等等。比威现在有300多个预算项,即300多个花钱的项目,由公司分配给各部门,哪些预算项分配给哪一部门,该部门才有权力花,预算的合理性要进行审批,审批完之后才能执行这个预算。     从CRM到决策支持系统     软件作为一种产品,总是共性的东西多一些,这样就难免忽略掉一些个性化的东西。在清华比威使用的CRM系统里,有财务审核的功能,但它是根据业务职能来进行审核,而不是根据真正的经济数据进行审核。比如说,一个定单,销售价格和成本是需要经过财务审核的,目的就是判断是否允许你以这个价格卖出去,成本是否真实,经过财务审核同意之后,数据是不可变的。这是财务审核在业务过程中的一个环节。但这并不涉及到资金是否已经到达公司账户。所以公司真实的资金流动状况在CRM系统里没有显示。可是如果不反应出来,数据的权威性就不够,不能准确反应公司的现金流、盈亏状况等。     清华比威原来有一套金蝶的财务系统,但是,由于考虑到安全问题(+微信关注networkworldweixin),这套财务系统仅仅给财务人员使用,公司的管理人员没有使用。根据这样的一种状况,清华比威在这两套系统的基础上又开发了一套专供各级管理人员使用的决策支持系统。金蝶的财务系统照原来一样处理,CRM的业务系统也照处理,从金蝶的财务系统和CRM系统里抽出相关数据,决策支持系统进行数据的挖掘,按照公司的管理需要,进行盈亏平衡点的分析,以及预算执行情况的分析,包括费用和成本,销售计划与执行情况对比分析等等。“这些数据才是权威数据,而且是实时的,只要你一发生实际的费用,马上这边的费用就会增加。CRM里只要有一个定单来了,经过财务一认可,这个数据就成为销售额了。销售额和费用都是实时的了。财务里的销售额有一个滞后性,到了一定的周期才会将销售额累计做成一个报表。而现在,我们的销售额能做到是实时的,费用也是实时的。由这些动态的数据所产生的资产负债表和损益表非常及时。这一套东西是我们自己开发的。因为这涉及到公司内部核心的一些东西,所以只能由我们自己来做。这套决策支持系统独立于CRM和金蝶的财务系统之外,但是建立在这两个系统之上,数据是从它们那挖掘得来的。”李加说。     决策支持系统的使用改变了公司原有的业务员考核制度。比威以前只考核业务员的销售额,现在通过CRM和财务系统,将数据抽出来之后,决策支持系统里专门有一个考核模块,现在是三个指标一起考核:销售额、费用和成本。李加说:“这是三个很关键的指标。尽管你销售额很大,但你成本很高,费用很多,大进大出,你可能不挣钱,甚至还可能亏损;尽管你的销售额不大,但费用不高,也可能挣钱。我们强化了考核体系,细化到每一个人,从个人到部门。CRM系统不是面向公司的管理,而是面向具体的业务。在这种情况下,我们要做的就是,把具体的业务中沉淀下来的数据变为决策支持系统。但是如果没有CRM系统和金蝶的财务系统,有些业务数据拿不到,就不可能提炼出支持决策的一些数据。”     主持人笔记     近一段时期,我又陆续得到一些读者的反馈,他们以读者和中小企业信息化实践者的双重身份向我们表达了在信息化实践中所遇到的一些困惑,并希望媒体能充分发挥自身的作用,为企业信息化的建设传道解惑。     这正是我们的初衷!     本期报道的是关于清华比威公司信息化的一个案例。从办公邮件系统到CRM系统,再到企业决策支持系统,比威公司的信息化走过了一个循序渐进的过程,而这一过程也是与该公司主营业务的逐步确立以及商务模式的渐次清晰相吻合的。     一位专业的企业信息化管理咨询人士曾对记者表达过这样的意思:只有企业的主营业务确定了,才能考虑综合信息系统的建设。在中关村,有一些企业,尽管年业务量做得不小,但他们的主营业务并不稳定,什么赚钱做什么,随时都有可能改弦易辙,像这样的企业是不适合上ERP、CRM之类的系统的。     清华比威的案例其实也正说明了这一道理。在比威公司的自有路由器开发出来之前,他们只是进行了一些基础平台的建设工作,如办公系统、邮件系统、工作日志等,而当路由器研发成功并开始商业化之后,比威公司的商务模式也随之明晰了。于是建设管理信息系统的时机便告成熟,随即着手CRM系统的建设,CRM系统建好之后,鉴于公司内部管理的需要,他们又在CRM和原有财务系统的基础上自主开发了决策支持系统。     统一规划,分步实施,切合企业商务模式的建立而循序渐进,应该是企业信息化建设的一定之规。

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