[周报全文]ERP实施方法论

2003-11-03 |  作者:佚名 |  来源:互联网 |  查看原文

摘要ERP实施方法论

    ERP实施方法论     ■ 中国石油规划总院计算机中心 王海山     正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标,实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。     根据企业为实施ERP确定的不同目标,企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度:一是实施过程花费的时间,二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。     实施ERP的目的可能出于技术原因,比如为信息管理提供技术方案和支持工具等,也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能,而基本上不会牵涉到业务变革;着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应,并使其商业价值最大化。     实施速度的快慢,以及实施层面的侧重,不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。     “慢+技术层面”     这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上,因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合,最好尽快终止实施工作,以免带来更大损失。     “快+技术层面”     这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低,但不会直接增加商业价值,仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决,否则也不提倡采用这种实施方式,因为,系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。     “快+战略层面”     这种形成快速优势的实施方式,实际操作起来几乎是不可能的,除非企业的管理非常优秀,企业的变革能力非常出色,企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然,可以通过这种方式求得竞争差异,将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段(如在供应链管理这个局部)将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。     “慢+战略层面”     这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用,特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时,慢的问题不是ERP软件系统实施引起的,大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然,商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何,而不是ERP系统本身,ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然,这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。     采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标,策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位,还是将战略层面问题放在首位,抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的,也就是说,ERP是想分阶段见到效果还是直达目的,将取决于采用的实施策略。     从总体情况看,坚持“全面规划、总体设计,试点先行、分步实施,效益驱动、逐步推广,持续改进,不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法,不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。      他山之石     从企业实施ERP追求商务价值的角度看,项目实施重点通常在于以下几个方面。     准确定位 企业在实施ERP之前必须十分清楚自己是谁,自己的优势和不足,自己的问题在哪里,自己想成为什么,希望通过实施ERP得到什么,实施ERP能帮助企业做到什么程度等。这些都应搞清楚,定位要准确。     明确战略 明确企业基本战略目标将有利于进一步明确实施ERP系统的目标。如企业追求卓越运作,实施ERP将起到积极支持作用,若企业需要的是产品创新,ERP带来的作用将非常有限。企业需明确价值链中哪些环节最可能受到ERP影响,这些影响将对企业产生多大作用,这将有利于进一步确定实施ERP带来的效益。     业务推动 实施ERP需要业务推动。ERP系统的实施是企业整体目标的一个重要组成部分,是一个全面的企业变革过程。需要业务部门全面参与,而不仅仅是信息技术部门的一项工作。同时,要认识到企业这种变革是企业绩效提高的需要,而不是ERP系统的需要。     量化目标 实施ERP应有明确的可量化的产出目标,如财务上的改进、流程改良、降低库存、服务上的改进等,这些具体目标必须有量化的指标,这些指标在落实到具体部门和人员的同时,成为企业上下一致的奋斗目标。     坚持目标 企业想从其ERP项目上受益,保持目标长期性、稳定性就显得极为重要。因为,ERP系统是在具备稳固基础上建立起的一个企业信息平台,是用来支持整个企业的。如果企业的发展充满变数,那么,避免实施巨大、复杂的ERP系统可能会是一种较好的选择。     强化管理 ERP项目的特殊性决定了在具体实施过程中必须强化项目管理,需要有一个强有力的、以项目经理为核心的项目管理队伍,在企业管理层的有力支持下,满足项目所需资源,排除项目进行过程中遇到的各种问题,克服项目前进过程中的各种困难,保证项目按预定目标和进度有序进行。     除上述全局性经验外,下列操作层的经验对成功实施ERP系统也有一定帮助。     ERP上线不是终极目标  从技术角度看,系统投入运转成为项目的终结是可行的,但从经营角度看决非如此。企业能够通过系统的实施获得收益的时候才是项目真正的完结。     别在收益不大的地方安装软件 尽管ERP系统功能很强大,尽管高度集成化好处多多,但并非每个业务领域都能从ERP中获得同样的好处。在最富有战略性效益回报的领域安装ERP系统,而在其他领域延后安装或者根本不安装是一个较有理智的选择。     不仅为技术而升级 决定系统是否升级,要象制定其他项目决策一样建立在经营收益的基础之上。     不做过多的客户化 决定实施ERP系统本身就表明企业正在向国际化的、行业通行的做法靠拢,而ERP系统最大的优势就在于提供了一套可供学习、参考和使用的经验,过多的客户化工作可能会失去ERP系统带来的这些宝贵资源。     在ERP系统具体实施过程中,下列经验性的要点也可供参考。     上下合力以求共识 来自中高层管理者和下层员工的支持对于项目的成功非常重要,与之达成共识对项目顺利进行具有决定意义。     系统设计重在核心 核心设计将有效降低项目成本,并保证项目执行的连贯性。同时要确保核心设计与企业文化的融合。应选出一些优秀的用户让他们参与到系统设计工作中来。     以人为本吸纳资源 要特别注意项目实施人员是最重要的资源,要想尽办法吸引那些关键人员,特别是相关业务人员参与到项目中来,并保证其工作的相对稳定性。     数据转换是根本 数据转换是指在有效、完整的基础上将大量数据输送给ERP系统。ERP系统对数据质量要求很高,必须充分认识到数据处理的复杂性与长期性。     宣传培训结合对象 培训应当量体裁衣,必须结合培训对象的职责进行,要针对各种不同的培训对象充分准备培训材料,确认需求、分配职责。     信息安全百密一疏 信息安全在实施过程中是一个十分复杂但又非常重要的工作,让最终用户参与系统安全测试,能更好地发现安全问题。     系统测试贯彻始终 测试是为了确保整个系统按照原设计运行,它并不随系统实施的完成而结束。应与供应商紧密合作,经常进行核心流程的测试。最终用户对于测试、执行和评审的参与特别重要。     后续支持常备不懈 实施完成后的短期过渡性支持和系统投入使用后的中长期支持都十分重要。应当建立多级、完备的支持体系,明确具体服务水平(如响应时间、技术水平等)有利于更好地进行支持工作。     系统切换举足轻重 系统切换是使整个系统运转起来的最后一步。这一步非常关键,一定要为这一阶段制定非常详细的执行计划,并确保计划中的步骤都有实践依据。     意外处理防微杜渐 系统实施过程中可能出现一些意外情况,必须为此作好充分的准备。要认真分析可能的风险及其对项目和业务的影响。     咨询顾问不可替代  应充分发挥咨询顾问在实施过程中的指导作用,在ERP系统实施过程中他们的作用非常重要,特别是对于规模巨大、业务流程复杂、信息技术应用能力有限的企业来讲,咨询顾问的作用几乎是不可替代的。     前车之鉴     1. ERP仅是软件     相当多的企业,自己并没有一个成型的企业发展总体战略,即便决定了实施ERP系统,也不能把它放在企业发展战略的高度来考虑,仅把它当成使用一套ERP软件而已。     ERP系统的实施绝不仅仅是实施和使用一套软件,它对企业的影响是深刻而广泛的。企业应该着眼于自身的业务变革,认识到ERP的实施是整个企业长期持续变革征程中的第一步。     ERP软件包含了开发商长期经验的积累,可以为企业的业务运作提供一些新的思想。但企业实施ERP只有伴随着对企业进行变革的过程(+微信网络世界),才能从根本上重塑企业,提升企业在不断变化的市场环境中的竞争能力,使企业获得最大的客户满意度这一中心任务。从这个意义上说,ERP系统实施带来的巨大收益来自于变革过程,ERP系统实施的内涵远远大于ERP软件本身。     2.暧昧的“一把手”     很多企业ERP未能成功的根本在于,企业的最高管理者未能对整个变革的过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入,那种打着“一把手”的幌子,又没能把“一把手”支持落到实处的暧昧态度,是ERP项目成功实施的最大敌人。     “领导的支持”在中国企业的信息化建设中已经成为老生常谈,流于口头的支持导致的是一个个遗憾和失败。但真正意义上的“第一把手原则”依然是ERP系统实施成功的必要条件。我们认为,所谓足够的、积极的、全程的支持和投入应该表现在这样几个方面。     ● 在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持;     ● 了解并乐于投入整个变革所需的资源;     ● 了解解决方案对组织及其文化的影响;     ● 经常性地会见相关人员,了解变革的进程、重申支持的决心;     ● 对变革的支持者给予公开的、及时的认可和奖励;     ● 对变革的抵触者明确表达自己的不悦;     ● 为保证各项变革的正常进行及时做出相应的决策。     3.根基不稳     相当多的企业对中国国情的深层次研究、企业当前应解决的主要问题、ERP系统的功能和技术状况以及这三者间的相互关系缺乏足够的了解。     ERP软件载负的是现代化的管理思想,但它毕竟植根于西方文化,而且不同厂家、不同版本的ERP软件针对不同的行业和企业会有不同的性能表现。因此,不对上述三者及其相互关系进行充分的了解,势必造成南橘北枳的结果。     虽然企业面向市场经济发展已经有多年的时间,但从计划经济的体制下跨越传统企业管理阶段,直达现代市场经济下的企业经营方式,毕竟不是一朝一夕的事情。企业骤然置身于激烈的市场竞争之中,头绪纷乱、急功近利的行为在所难免,能够静下心来进行认真反思需要深厚的修养和毅力。     科学来不得半点含糊,只有充分地了解并明确ERP系统针对企业自身发展战略、近远期业务需求、未来信息技术架构的适用性和ERP软件的技术水平、发展趋势、供应商状况及其国情化、用户化性能,才能为实施的成功创造前提。     4.准备不足     企业对实施ERP系统所需进行的准备工作重视不够,有可能导致企业上下对实施ERP系统和实施过程中遇到的问题无法形成统一的认识。     实施准备工作是不可或缺的。所谓实施准备工作,除了对国情、企业自身、ERP软件及三者间关系的了解,还要包括对员工进行ERP系统基本概念和知识的培训,对企业现有的运作模式进行深入的调查,从而揭示出分散在各个职能部门的现有业务流程。以现有业务流程为基础,结合业界的最佳实践来规划、设计企业的未来业务流程。对企业近远期的业务需求进行了解和归纳并有理有据地进行ERP软件的选择等等。     在ERP系统实施前做好以上准备工作,可以以最小的代价最大程度地统一员工的思想,形成对变革过程的有力支持。企业必须认识到,这些准备工作不做好,在实施过程中就不可避免地需要“补课”,这时很可能已经给实施工作造成了损失。这种被动的补救措施不但要有更大的付出,收效也不可能达到应有的水平。     5.数据的缺憾     企业的各项基础数据的不完整、不准确,难以给ERP的实施以及项目完成后的评价工作以有力的支持。     企业各项基础数据如产品定义数据、工艺路线、组织机构设置及岗位职责描述、员工岗位名册、客户/供应商资料、库存物资的位置和数量明细、各种成本和费用定额以及各项费用标准、各项业务活动的提前期等,是企业经营活动中的必备资料。这些资料的完整、准确不但表明企业基础管理的井井有条,也是ERP系统赖以运行的“主数据”,是实施过程一开始就需要进行设置的基本参数。同时,完整有序的历史记录也是评价ERP项目成效的重要凭据。企业的基础数据对于ERP系统实施,其重要性就如考试成绩之于毕业证书。一个企业不管是当前实施ERP系统,还是未来准备实施ERP系统,基础数据的完整、准确都是需要从现在做起的重要工作。     6.业务知识缺乏     ERP的实施人员对企业的业务流程和运作方式及行业情况不理解或理解的不够深刻,将使ERP系统实施效果大打折扣。     实施ERP系统获得效益的主要基础是优化业务流程,若实施人员对企业的业务流程和运作方式及行业情况了解不全面、理解不深刻、经验不丰富,则很难做到对业务流程进行真正优化,进而使企业想通过实施ERP系统获得效益的可能性大大降低。 

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